战略性的节约是真节约，战术性的节约是假节约

　　韦尔奇的商业意识中有三个核心理念：生意是要赚钱的；生意是依靠人才的；生意内容是在不断变化和发展的。而一切的一切又都会归结到第一条，生意是要赚钱的。要赚钱肯定就要思考两个内容：一个是成本，一个是利润。

　　请从自己的角度思考一个问题，当你决定买一部手机时，先考虑支出还是先考虑自己的用途？再从商业的角度思考另两个问题：IBM出售个人电脑事业部是因为成本太高，还是因为利润太少？联想集团将手机事业部出售是因为利润太少，还是因为成本太高？

　　一个商人在做商业决策时，在成本和收益方面是如何考量和权衡的呢？芸芸众生的特点是做任何采购决策时，本能是先考虑成本，或者在考虑的过程中，成本占较大的比重。而真正合格的生意人，首先考虑的是收益，或者考虑收益的比重绝对大。甚至可以为了将得到收益而付出明显较多的成本。这是商业社会的铁律，也是杰克·韦尔奇各种企业管理思想的核心。

　　中国的许多大型企业已经陷入了成本的陷阱，不仅向供应商施加压力，同时对员工尽量压榨，在各种生意的必须支出中消减一切能够节省的成本。比如，超市冷冻食品柜的冷冻温度并不是食品保存应该的温度，因为要节电。不仅企业，消费者也容易陷入成本陷阱，比如，给孩子买便宜的铅笔，结果是写几个字，笔芯就断，因此不断地削，结果一支铅笔仅用3天，而价格稍微贵上25%的铅笔，却完全可以用上一个月。

　　难道努力节省成本不对吗？

　　关键是如何看待成本。

　　韦尔奇管理思想的核心：在商业决策中，首先考虑收益，甚至为了将得到收益而付出明显较多的成本。

　　在许多企业家眼里，成本是单一的，是绝对的，不是相对的。在韦尔奇眼里，成本是相对的，是多元的，是权衡了收益以后的成本。比如1981年，韦尔奇上任后裁员，缩减开支，缩小办公面积，延长电子设备的更换周期等，许多项目节省的费用仅区区十几万美元，韦尔奇仍然要过问；而同期，他却关注一个年亏损70万美元的子公司，要知道，1980年的通用电气年周转金额是268亿美元，可谓财大气粗。

　　与此同时，1982年，他挥笔拨出280万美元翻修克劳维尔学院。其中的成本、收益在韦尔奇的心中又是如何计算的？不难看出，在韦尔奇眼里，成本不是单一的绝对数字，相对通用规模，280万美元不算多，但是，如果280万美元无法产出超过280万美元的收益，这个成本就要被砍掉。单看280万美元挺多的，但是，如果可以产出2800万美元的收益，这就根本不是“成本”。韦尔奇的管理本质是相对成本概念。

　　韦尔奇的管理本质是相对成本概念。不是多和少的相对数量概念，而是值得与否的“价值”取向。

　　在中国，华为算得上是大公司了。2007年，鉴于公司海外销售人员谈判技巧严重不足，带来不少损失，华为公司决定给这些战斗在一线的营销人员安排一次培训。华为学院经过慎重挑选，决定聘用业内一位资深谈判培训顾问，进入了合同阶段，却因为该讲师要求报销商务舱机票以及五星级酒店的费用，而最终决定取消与这位讲师的合作。取消之后留下了一句意味深长的话：“我们要找一个纯朴的老师。”

　　在斯隆管理学院第一课下课前，韦尔奇抛出一个问题：省钱在企业中什么时候是错误呢？一个貌似简单、细究却足以决定一个企业的百年战略的问题。任何时候，都值得企业家们思考。

　　同样是企业培训，同样是解决企业的问题，同样是如何看待支出的成本，这位华为的经办人的思维及要求确实“纯朴”，这个要求没有错误。省钱在企业中什么时候会是错误呢？这是韦尔奇在斯隆管理学院第一课下课前要求学员思考的重要问题。

　　这个问题的深刻性表现在：问题是简单的，而沿着这个思路的思考却非常广泛、长远、深刻，深刻到足以决定一个企业的百年战略。

　　通常情况下，省钱给企业带来的都是灾难，只要以绝对成本为唯一导向，该企业在行业的竞争力立刻就开始走下坡了。

　什么是竞争力？产品价格比对手高，却仍然占领多数市场份额。竞争力不是由产品价格绝对低决定的。在商业社会，价格成为竞争力的结果就是，中国企业整体的实力、竞争力日趋下降。没错，住三星级酒店的、坐火车来的讲师不一定差，但是，不如住五星级酒店、商务舱旅行的讲师的可能性非常大。价格的背后是有含义的。遗憾的是，能够看到背后的深意，透彻领悟其必然的发展规律，在美国企业界，这样的人物也不多——卓越的企业高管并非遍地都是。

　　只要开始以节省成本为企业的主要事务，其必然不会获得一流的原材料，不会获得一流的设备，不会获得一流的人才，不会获得行业内质量卓越的产品，自然不会成为同类产品中领先的、一流的产品，自然不可能拥有同类产品中较高的定价的能力，也就无法得到期待的收益。在韦尔奇看来，这就是商业社会中铁定的规律。

　　中国企业家们在自己的企业经营管理中，在实际的组织行为实践中，可否大胆做一次“突破既往”的实践？国内的航空公司在参加国际航线的竞争中，为了省钱，不停廊桥，通过机场内的穿梭巴士运送旅客；为了省钱，飞日本线；雇用便宜的国内空姐，却导致日本客人听不懂她们说的日语。这样做，票价确实比日本航空的票价要低，低65%，结果是：航班上几乎全是中国游客，根本无法挣到日本航空公司高票价的客户，我们的航班还无法满员，日本航班却多是满员。

　　企业高管如何看待成本，在他眼中，成本是绝对的、唯一的，还是相对的、多元的？这个问题非常关键。韦尔奇的许多企业商业策略、管理策略、决策依据的本质首先就是这一条。如果对这一条没有透彻掌握，说实在的，其他的韦尔奇用过的管理方法在中国并不适用，即使学了，也不过是东施效颦，照猫画虎，完全是安慰自己的精神药物而已。

　　再看韦尔奇商业理念第二条：生意是依靠人才的。理解了第一条，第二条就不难理解。生意是依靠人才的，真的人才肯定是昂贵的。韦尔奇能够成功地让通用电气从制造业转型为金融服务业依靠的是什么？他的名言是：“当要进入一个新的领域的时候，先找到这个领域最卓越的前5个人才，不要考虑他们要多少报酬，只要可以得到任意两个，你完全可以进入这个领域，并可以很快成为这个领域的领先者。”他不仅是这么说的，也是这么做的。

 　　通用电气资产集团，在嘉里.C.温迪的领导下，为整个通用电气贡献了40%的营收。当初韦尔奇聘用他时给出了行业的最高价，为的是什么？收益。真正的企业家为了追求利益，不会吝惜支出成本，此时的成本是相对成本。中国的海尔也在向金融理财、保险行业发展，在聘用人才上采用的又是什么机制呢？

　　从这个思路展开，中国企业家的问题会延伸到另一个方面：对收益无法把握。就算是真正付出了较高的成本，真的能得到较高的收益吗？于是，从韦尔奇的用人本质出发引申到韦尔奇的另外一个过人之处，那就是对收益可能性的准确判断。中国企业曾经面临过许多美好的市场机会，当机会较多时，对决策的质量要求不需要很高：场子里有的是靶子，射击水平不需要很高。随着机会的减少，竞争激烈程度的提高，靶子越来越少的时候，对射击水平的要求就高了。中国多数的企业家缺乏密集的决策水平的训练，甚至只能依靠自己摔跟头来学习，支付的代价越高，日后敢于继续投入的可能性就越小。恶性循环决定着中国企业的寿命。

　　最后，来看韦尔奇商业理念第三条：生意内容是不断发展、变化的。这一条为韦尔奇对成本、收益的考量，他的人才使用观提供了充分的实践空间，并促使他主动试探各种可能的变化。1990年到1995年期间，平均每3天通用就收购一家公司，一度引发华尔街的人猜测韦尔奇看上的下一个是谁，从而运作其股票。大量的收购是一种尝试，是一种冒险，也是在积累经验。只要牢记第一条，严格执行第二条，第三条已经在股掌之中了。

　　联想在收购IBM个人电脑事业部后，继续贯彻其一贯的成本控制政策，在流水线上节省成本，聘用较廉价的经验较少的工人，解雇拿高薪的研发人员，所有这一切都没有错，都已经决定了——按照商业界核心的规律决定了的，产品质量直线下降，服务成本大幅度提高。如果经营企业的核心目的是省钱，那么为什么还要办企业呢？

　　乔布斯被《财富》杂志评为21世纪最有影响力的商业奇才。Iphone走的不是便宜的策略，走的是高超的竞争力的策略，考察一下苹果的设计人员的收入，考察一下他们采用的手机外壳的材质，考察一下他们机芯用的主板材料，你就知道什么是相对成本概念了。

　　北京有一家杂志前年创刊时市场反馈良好，随着市场的稳定，杂志社管理层出于节省成本的考虑，中断了许多稿费较高的作者的栏目，启用自己的编辑记者写文章，确实达到了降低成本的目的，然而该杂志现在的市场情况又如何呢？如果透彻理解了韦尔奇，你应该可以按照商业规律得到其发展的必然结论。

　　一个公司不一定有多么伟大，一个人也不一定可以超越所有的前人<